ANALISA JURNAL ITIL

AUDIT PENGELOLAAN LAYANAN TEKNOLOGI INFORMASI  BERDASARKAN ITIL PADA IT MARKETING & TRADING (M&T) PT. PERTAMINA (PERSERO) MARKETING OPERATION REGION V SURABAYA

Abstrak 

Untuk mengidentifikasi faktor penyebab terjadinya kesenjangan (gap) layanan antara kenyataan dengan harapan pengguna layanan IT M & T PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region V Surabaya, maka dibutuhkan audit pengelolaan layanan TI berdasarkan salah satu best practice ITSM, yaitu Information Technology Infrastructure Library (ITIL). ITSM menyediakan serangkaian proses praktik terbaik yang komprehensif, konsistendan koheren dalam pengelolaan layanan TI, serta mendorong suatu pendekatan kualitas untuk mencapai efektivitas dan efisiensi bisnis (Addy, 2007). Adapun tahapan pelaksanaan kegiatan audit pengelolaan layanan TI pada IT M&T PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation RegionV Surabaya akandilakukan berdasarkan standar audit yang disusun dan dipublikasikan oleh Information System Audit and Control Association(ISACA), yaitu Information System Standards, Guidelines and Proceduresfor Auditing and Control Professionals.

Pengelolaan Layanan TI atau yang disebut juga dengan Information Technology Service Management(ITSM) adalah pemanfaatan terencana dan terkendali terhadap aset TI, orang dan proses untuk mendukung kebutuhan operasional bisnis seefisien mungkin dan memastikan bahwa organisasi memiliki

kemampuan secara cepat dan efektif untuk menanggapi kejadian/situasi yang

tidak diinginkan serta terus menerus mengevaluasi proses dan kinerja dalam rangka

mengidentifikasi dan menerapkan peluang untuk perbaikan

Referensi

A.F Zavier, H Tanuwijaya, B Hermawan/JSIKA Vol. 3, No. 2, (2014) / ISSN 2338

-137X

                                                              

Analisis

IT Pemasaran & Perdagangan (M & T) PT. Pertamina (Persero) Pemasaran Daerah Operasi V Surabaya merupakan bagian dari fungsi operasional Shared Services Perusahaan (CSS) PT. Pertamina (Persero) di bidang Teknologi Informasi (TI).Adapun tahapan pelaksanaan kegiatan audit pengelolaan layanan TI pada IT M&T PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation RegionV Surabaya akan dilakukan berdasarkan standar audit yang disusun dan dipublikasikan oleh Information System Audit and Control Association(ISACA), yaitu Information System Standards, Guidelines and Proceduresfor Auditing and Control Professionals.

Link : http://jurnal.stikom.edu/index.php/jsika/article/viewFile/390/278

An Exploratory Investigation Into Using ITSM Metrics to Indicate The Business Value of IT In a South African Financial Services Company

Abstrack

An ITdepartment in a large organisation can be seen as a collection of coherent, related, self-contained functions that span multiple divisions including hardware installa-tions, software installations, networking systems, application management and other systems related to the storage, transfer and manipulation of information (Zammuto et al., 2007). The foundational goal of IT in a company is to provide a cost effective service to meet the company’s needs and align with its business strategy

(McNaughton et al., 2010). With the realisation of the criticality of IT as a resource (Beachboard et al., 2007; Bloodworth and Herron, 2007;

Carr, 2003; Smith, 2007), the associated costs have exponentiallyincreased in the last few decades, pressing IT managers to demonstrate the value of IT in economic terms to business decision

makers (Coyle, 2009; Smith, 2007).

IT can provide both tangible and intangible benefits. Tangible benefits are those which affect a company’s bottom line, and can be measured by a quantitative, objective and in many cases, financial means (Ward and Daniel, 2006; Ward andPeppard, 2002).Many companies have found the intangible benefits of IT to be difficult to demonstrate, and measure their investments solely on hard benefits. Intangible benefits are typically measured qualitatively (Ward and Daniel, 2006), and have been found to include the following benefits (Beachboard et al., 2007; Ward and Daniel, 2006; Ward and Peppard, 2002):

1. Competitive advantageis derived from delivering something that is unique and difficult to replicate or copy by a competitor. Sustaining this competitive advantage means ensuring the unique feature is also unable to be substituted by a competitor (Bharadwaj, 2000; Ward and Daniel, 2006);

2. Increased internal efficiencies by means of reducing costs associated with resources, allowing companies to do more with fewer resources, thereby improving econo-mies of scale (Ward and Daniel, 2006; Ward and Peppard, 2002; Zammuto et al., 2007). This increase in output while limiting input cost is referred to as productivity.

Referensi

Anfara VA, Brown KM, Mangione, TL (2002). Qualitative Analysis on Stage: Making the Research Process More Public. Educ. Res. 31(7):28-38.

Apfel A (2008). A Maverick Approach to the Business Value of IT.Gartner. Stamford

Bakos J, Kemerer C (1992). Recent Applications of Economic Theory in Information Technology Research. Decis. Support Syst. 8:365-386.

Analysis

Companies’ executives have long realised the importance of IT inconducting business. As such, an ever larger portion of capital is allocated to IT. Managers see an opportunity to reduce the input cost of producing value for clients by reducing IT expenditure; however, managers need a clear picture of the value of IT to make appropriate cut of IT cost. This study explores the value the IT unit provides to business, by investigating a method of identifying IT metrics that are significant to IT managers and extending their significance beyond the IT unit to business executives. The Gartner business value model was used to link IT metrics to financial metrics in a South African financial services company.

Senior business executives, business process owners and IT respondents were interviewed to get pertinent information, and an exploratory approach was taken to investigate the information garnered. The results illustrate that if a set of leading indicat ors of financial performance can be identified by

senior business executives, the business activities that support these leading indicators and the IT services these activities rely on can be uncovered.

Link : http://www.academicjournals.org/journal/AJBM/article-full-text-pdf/B5BF97A47494

DEMAND MANAGEMENT, SERVICE PORTOFOLIO MANAJEMEN, MANAGEMENT COORDINATION DESIGN, MANAGEMENT CATALOGUE DESIGN

TUGAS KELOMPOK

MANAJEMEN LAYANAN SISTEM INFORMASI#

Disusun oleh :

10114912                    Alwan Fadlurohman

10114982                    Ana Yulianty

11114110                    Andre Farizzal

11114371                    Annisa Hernanda F

11114506                    Ardin Monang B

2KA15. FAKULTAS ILMU KOMPUTER DAN TEKNOLOGI INFORMASI

UNIVERSITAS GUNADARMA 2015/2016

BAB I

PEMBAHASAN

1.1     Demand Management

1.1.1           Pengertian demand management

Demand management adala suatu fungsi untuk mengetahui semua kebutuhan produk dan jasa dari pelanggan. Dengan adanya hubungan antara aktifitas bisnis dengan pemanfaatan sumber daya IT, makan tantangan bagi kita adalah dengan mempertahankan hubungan anatara kedua nya dengan baik. Hal ini bertujuan agar dalam prosesnya kebutuhan yang akan direncanakan dapat terealisasi dan memprioritaskan kebutuhan apabila terjadi kekurangan supply baik material maupun sumberdaya.

Dengan adanya demand management maka kita dapat memprediksi semua pengaruh yang mungkin dapat terjadi di kemudian hari, kita juga dapat merencanakan besar biaya yang akan kita gunakan dengan lebih efektif.

1.1.2           Usaha untuk mengurangi permintaan pelanggan

Sesuai dengan aktifitas bisnis yang terjadi, penawaran atau permintaan seringkali berfluktuasi. Saat ini bias saja bisnis yang anda jalankan itu ramai, akan tetapi ada kala nya bisnis anda akan mengalami penurunan permintaan akibat dari berbagai factor yang mempengaruhi nya. Dengan adanya hal tersebut maka, kita harus menggunakan suatu strategi yang tepat untuk mengatasi permasalahan tersebut. Strategi ini dapat membantu kita berupaya untuk mempertahankan bisnis yang sedang kita jalani sehingga tidak terjadi hal-hal yang tidak kita inginkan misalnya bangkrut. Berikut adalah upaya-upaya yang dapat kita lakukan untuk menyesuaikan atau mengurangi kapasitas pelayanan dengan  tingkat permintaan yang berfluktuasi.

1.   Menggunakan karyawan paruh waktu

Karyawan paruh waktu biasanya banyak dipekerjakan selama periode sibuk. Dimana strategi ini banyak diterapkan karena dianggap pekerjaan yang dibutuhkan pada periode tersebut tidak terlalu membutuhkan keterampilan khusus.

Misalnya saja, sebuah toko pakaian wanita mempekerjakan karyawan paruh waktu ketika menjelang perayaan Idul Fitri atau Hari Natal tiba.

2.   Menyewa fasilitas dan peralatan tambahan

Untuk menekan angka biaya yang tidak perlu maka, perusahaan dapat menyewa peralatan atau fasilitas tambahan yang dipergunakan selama periode sibuk. Karena biasanya ketika sedang memasuki periode biasa atau sepi, fasilitas-fasilitas ini biasanya tidak terlalu terpakai. Sehingga apabila perusahaan membeli hanya akan melakukan pemborosan.

3.   Meningkatkan harga di periode sibuk

Pada periode sibuk maka permintaan akan naik, sehingga perusahaan akan menaikkan harga ketika periode tersebut. Hal ini dilakukan agar ketika periode tersebut berakhir, maka  uang kas perusahaan tidak akan korup karna sudah tertutupi pada perolehan yang telah didapatkan pada periode sibuk.

Misalnya, sebuah hotel menaikkan biaya sewa ketika weekend,hari libur dan hari-hari besar umat beragama serta menurunkan biaya ketika hari biasa atau weekdays

.

1.1.3           Keuntungan dari manajemen permintaan

Manajemen permintaan akan menjaring segala bentuk infomasi yang berkaitan dengan peramalan, input pemesanan, janji pemesanan, dan lain sebagainya. Sehingga dapat diperoleh berbagai keuntungan dari adanya manajemen permintaan ini. Misalnya saja:

1.   Perusahaan dapat memperoleh ramalan atau perkiraan mengenai independent demand yang bersifat tidak pasti

2.   Dapat memprediksi besaran biaya secara lebih efektif

3.   Penggunaan terhadap biaya-biaya yang dianggap tidak perlu juga dapat dikontrol dengan baik

4.   Bisnis yang dijalankan akan memiliki sedikit kemungkinan untuk mengalami kebankrutan

1.1.4           Keterkaitan dengan proses manajemen pelayanan lainnya

Management permintaan adalah penyumbang dari ketersediaan proses management lainnya, hal ini dikarenakan manajemen permintaan dapat membantu untuk memahami karakteristik dari perngaruh fluktuasi permintaan terhadap proses pelayanan lainnya. Berikut adalah beberapa proses manajemen pelayanan lain nya yang memiliki keterkaitan dengan manajemen permintaan

1.   Service portfolio management, service catalogue management

     Kondisi grafik permintaan dan profile pengguna dapat mendorong upaya pengingkatan pelayanan yang lebih baik sesuai dengan kebutuhan dalam bisnis tersebut.

2.   Financial management

     Dengan adanya demand managemen dapat meningkatkan keuntan dan mengurangi biaya yang tidak perlu ketika berada dikondisi puncak.

1.2      Service Portofolio Management

1.2.1        Pengertian Service Portofolio Management

Service Portofolio Management adalah sebuah aplikasi yang digunakan untuk memutuskan bagaimana strategi perusahaan untuk melayani customer atau pelanggan, untuk mengukur dan mengevaluasi scenario investasi yang obyektif.

1.2.2        Tujuan Service Portofolio Management

Tujuan pelayanan management ( spm ) portofolio adalah memastikan keputusan untuk berinvestasi di dalamnya layanan yang suara dan lebih sejajar dengan yang dari bisnis kebutuhan dan prioritas

1.2.3        Komponen Service Portofolio Management

Portofolio pelayanan yang mengandung informasi tentang layanan yang di seluruh sistem, memberikan informasi mengenai status layanan ketika mereka bergerak dari konsep persyaratan spesifikasi melalui, persetujuan, desain, transisi ke dalam hidup operasi dan pensiun pribadi yang akhirnya akan menjadi .Informasi yang akan digelar pada tiap jasa berkembang dan mengubah ketika ia memandu melalui system.

Pada saat layanan siap untuk pengiriman operasional, penuh isi portofolio layanan harus meliputi:

·      Nama layanan

·      Deskripsi pelayanan

·      Status pelayanan

·      Klasifikasi dan criticality pelayanan

·      Aplikasi digunakan

·      Data skema data dan / atau digunakan

·      Proses bisnis yang didukung

·      Pemilik bisnis

·      Pengguna bisnis

·      Pemilik IT

·      ingkat layanan garansi , sla dan slr referensi

·      jasa dukungan

·      Sumber daya mendukung

·      Layanan tergantung

·      Mendukung olas , kontrak dan perjanjian

·      Biaya pelayanan

·      Biaya layanan (bila berlaku)

·      Pendapatan pelayanan (bilaberlaku)

·      Pengukuran layanan

Dalam rangka untuk mengelola dan memahami informasi , pelayanan secara konseptual portofolio dipisahkan , dan sering secara fisik , menjadi tiga terpisah komponen, yaitu :

·        Pelayanan pipa , yang meliputi layanan yang belum pindah ke dalam operasi

·   Layanan pensiun , yang mencakup informasi tentang layanan yang telah diambil dari operasional penggunaan dan yang dianggap nilai untuk mempertahankan informasi tentang mereka.

Di antara keduanya adalah pelayanan yang operasional dan mengirim ke pelanggan . Layanan tersebut ditutup oleh layanan katalog.

1.2.4        Keterkaitan dengan proses manajemen pelayanan lainnya

Pentingnya seluruh siklus hidup untuk semua proses, mengartikan bahwa portofolio layanan digambarkan sebagai tulang yang menghubungkan siklus hidup yang berbeda tahap menajadi satu kesatuan yang saling terhubung satu dengan yang lainnya. Berikut adalah beberapa proses yang beketerkaitan denga Portofolio Service Management:

1.      Business relationship management

Manajemen layanan portofolio  adalah sistem manajemen kritis pendukung jalan penyedia layanan TI bekerja sama dengan bisnis untuk memastikan bahwa IT menambah nilai optimum . Mengelola portofolio layanan membutuhkan kerjasama penuh dengan bisnis dan ini berarti keterlibatan dari manajemen hubungan bisnis 

2.      Manajemen Keuangan

Salah satu hubungan kunci untuk manajemen layanan  portofolio dengan pengelolaan  keuangan. Kontribusi dari pengelolaan keuangan yang bersangkutan dengan pengembangan kasus bisnis , penilaian peluang investasi , perbandingan evaluasi pilihan layanan yang berbeda , evaluasi risiko keuangan dan penentuan nilai layanan . Semua ini adalah pusat untuk keputusan tentang apa yang harus dimasukkan dalam portofolio layanan atau dihapus dari itu .

Manajemen keuangan juga bertanggung jawab untuk memastikan dana yang tersedia untuk mendukung pemberian layanan portofolio dan untuk memastikan agar alokasi anggaran sejalan dengan ini .

3.      Manajemen layanan katalog

Sejak layanan portofolio meliputi layanan katalog perlu dilakukan intensitas hubungan portofolio dari peserta manajemen layanan dan manajemen layanan katalog .Informasi yang baik dalam unsur unsur portofolio layanan harus konsisten

4.      Supplier management

Pengelolaan pemasok jasa dukungan dan memastikan bahwa semua mereka rincian dan hubungan tidak akurat tercermin dalam pelayanan dan portofolio portofolio yang pelayanan ini konsisten dengan penyedia sistem informasi pengelolaan dan kontrak.Manajemen akan menarik pada informasi yang diperoleh pemasok dalam pelayanan sebagai dasar portofolio untuk perundingan dalam hal kontrak.

1.3      Management design coordination

1.3.1              Pengertian Management design coordination

Manajemen desain mengintegrasikan ilmu manajemen dan ilmu desain, yang berarti bahwa manajemen desain merupakan disiplin ilmu yang memfokuskan pada sumber daya dan kegiatan desain suatu perusahaan. Manajemen desain menerapkan proyek, desain, strategi dan teknik rantai pasokan untuk mengendalikan proses kreatif, mendukung budaya kreatifitas dan membangun desain dan struktur organisasi.

1.3.2              Tujuan Management design coordination

Tujuan dari koordinasi desain untuk memastikan bahwa semua kegiatan desain konsisten dan terkoordinasi. Ini termasuk karya desain yang termasuk dalam perubahan, proyek dan dukungan kerja juga pemasok aktivitas. Ruang lingkup dari koordinasi desain adalah semua pelayanan kegiatan desain Sebagai tambahan, koordinasi desain memiliki tujuan:

·         Merencanakan dan mengkoordinasikan sumber dan kemampuan yang diperlukan

·         Memproduksi paket desain layanan

·         Mengatur kualitas kriteria

·         Memastikan bahwa model layanan dan solusi pasti ke strategis, arsitektur dan kebutuhan tata kelola

1.3.3              Kegiatan-kegiatan dari Management design coordination

Terdapat banyak kegiatan yang ada dalam manajemen desain, berikut adalah kegiatan penting dari manajemen desain:

1.       Tata kelola dan pemantauan untuk memastikan kerelevanan kebutuhan bisnis diakui dan tergabung dalah kegiatan layanan desain

2.       Prediksi dan perencanaan pemanfaatan dari kemampuan dan sumber yang dibutuhkan untuk kegiatan layanan desain

3.       Pelacakan kemampuan dan pemanfaatan sumber terhadap rencana dari kegiatan layanan desain

4.       Pengelolaan resiko dan masalah desain

5.       Hubugan dekat dengan wilayah proyek dan desainer perubahan sepanjang kegiatan layanan desain untuk memastikan kekonsistensian.

1.3.4              Keterkaitan dengan proses manajemen pelayanan lainnya

Koordinasi desain menarik kegiatan yang berada di dalam layanan desain. Koordinasi desain melakukan peran yang sama yang dilakukan oleh perencanaan transisi dan dukungan dengan fase transisi layanan dari siklus layanan ITIL.

Ada juga hubungan yang kuat untuk kegiatan proyek manajemen. Koordinasi desain berada dalam posisi untuk menyediakan proyek dengan pedoman, standar, dan kebijakan untuk menghubungkan kepada layanan desain dan memerhatikan kepatuhan pada pedoman, standar, dan kebijakan sepanjang masa aktif proyek. Koordinasi desain membantu untuk memastikan bahwa proyek disampaikan seperti apa yang kita butuh dan harapkan dan semua area bekerja sama dengan tujuan yang sama.

1.4      Management Service Catalogue

1.4.1        Pengertian  Management Service Catalogue

Penyedia basis data yang difokuskan pengguna manajemen sebagai pengantar layanan IT. Manajemen katalog layanan memiliki 2 elemen, yaitu desain awal dan perkembangan katalog layanan. Ini adalah isi dan struktur hubungan dengan portofolio layanan. Manajemen yang sedang berjalan mengatur informasi dalam katalog untuk menjaga agar tetap update untuk menyesuaikan dengan kondisi bisnis.

1.4.2        Tujuan Management Service Catalogue

Untuk menyediakan satu, sumber informasi yang konsisten atas seluruh layanan yang disetujui dan memastikan bahwa katalog layanan tersebut secara luas tersedia untuk siapa saja yang diizinkan untuk mengaksesnya.

1.4.3        Keterkaitan dengan proses manajemen pelayanan lainnya

1.      Service portfolio management

Katalog layanan adalah kegiatan portofolio layanan yang mengandung informasi tentang layanan terbaru IT atau siap untuk pindah transisi

2.      Fancial management

Katalog manajemen menyediakan manajemen keuangan dengan informasi yang diinginkan dalam permodelan permintaan layanan, pembuatan keputusan dan aturan yang tidak  hanya tersedia untuk perbaikan anggaran dan rencana.

DAFTAR PUSTAKA

1. http://noorvika.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/47150/BukuUtama-+ITServiceManagement.pdf

2.   www.ayopreneur.com/penjualan-dan-pemasaran/strategi-mengatasi-fluktuasi-permintaan-konsumen

3.  http://Sistemterintegrasi.blogspot.co.id/2009/02/demand-management.html?m=1

4.   http://Gerradoke.blogspot.co.id/2010/05/manajemen-permintaan.html?m=1

5.    http://wedangtomat.blogspot.co.id/2011/09/manajemen-desain.html?m=1

6.   http://pasca.undip.ac.id/id/wp-content/uploads/2015/05/information-Technology-Service-Management

MANAJEMEN LAYANAN SISTEM INFORMASI

1. Apa itu service management?

Menurut Gerard Blokdijk (2008) seperti yang dikutip oleh Meyke Krestiana Putra (2010) pada skripsi yang berjudul “Penerapan Best Practice IT Service Management dalam proses Improvement IT Service Desk PT. Matahari Putra Prima”, bahwa ITSM adalah satu set kemampuan khusus suatu perusahaan untuk memberikan sesuatu yang bernilai kepada pelanggan dalam bentuk layanan. Kemampuan perusahaan ini dipengaruhi oleh kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan oleh pelangganerspektif atau attribut yang ditunjukkan terdiri dari people, product/technology, partners/suppliers danprocess dengan penjelasan sebagai berikut:

2. service lifecycle adalah  System Life Cycle (SLC) adalah proses evolusi yang diikuti oleh pelaksanaan sistem informasi dasar-dasar atau subsistem. Ini biasanya digunakan untuk mengembangkan sebuah sistem yang besar. Telah ada pendekatan implementasi tradisional sepanjang era komputer, dan ada perjanjian umum antara ahli-ahli komputer sehubungan dengan tugas-tugas yang dilaksanakan.

System Life Cycle (SLC) terdiri dari lima fase yaitu *Fase Perencanaan

Fase ini dimulai dengan mendefinisikan masalah dan dilanjutkan dengan sistem penunjukan objektif dan paksaan. Di sini sistem analis memimpin studi yang mungkin terjadi dan mengemukakan pelaksanaannya pada manajer.

* Fase Analisis

Fase ini mempunyai tugas penting yaitu menunjukkan kebutuhan pemakai informasi dan menentukan tingkat penampilan sistem yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Fase ini meliputi penetapan jangkauan proyek, mengenal resiko, mengatur rangkaian tugas, dan menyediakan dasar untuk kontrol.


* Fase Desain

Fase Desain ini meliputi penentuan pemrosesan dan data yang dibutuhkan oleh sistem yang baru, dan pemilihan konfigurasi terbaik dari hardware yang menyediakan desain. Desain system adalah ketentuan mengenal proses dan data yang dibutuhkan oleh sistem yang baru.

* Fase Pelaksanaan / Implementasi

Fase ini melibatkan beberapa spesialis informasi tambahan yang mengubah desain dari bentuk kertas menjadi satu dalam hardware, software, dan data. Pelaksanaan adalah penambahan dan penggabungan antara sumber-sumber secara fisik dan konseptual yang menghasilkan pekerjaan sistem.

* Fase Pemakaian / Penggunaan

Selama fase penggunaan, audit memimpin pelaksanaannya untuk menjamin bahwa sistem benar-benar dikerjakan, dan pemeliharaannya pun dilakukan sehingga sistem dapat menyediakan kebutuhan yang diinginkan.

Dari kelima fase di atas, empat fase di awal disediakan untuk dikembangkan, jadi metode yang ada didalamnya dapat berkembang sesuai zaman. Sedangkan fase yang terkahir tidak untuk dikembangan, hanya sebagai pelaksanaannya saja.

3. ITILversi 3 versi 2011 memiliki 30 proses dan fungsi yang bisa dijadikan sebagai referensi dan panduan bagaimana mengelola layanan IT yang sesuai dengan best practice dan good practice.
ITIL versi 3 merancang modelnya dengan sebuah lingkaran, yang merepresentasikan proses-proses dalam mengelola layanan IT berjalan dalam sebuah lifecycle. ITIL melihat layanan IT dimulai dengan tahapan SERVICE STRATEGY, tahapan ini terdiri dari proses-proses untuk merencanakan serta menentukan layanan-layanan IT apa saja yang akan dibangun atau dikelola. Layanan yang akan dibangun akan masuk kedalam Service Portfolio, akan dihitung aspek finansialnya melalui Financial Management, sebelum akhirnya akan masuk ke tahap Design.

.4. Measure
Pada tahapan ini bertujuan untuk memvalidasi permasalahan, mengukur atau menganalisa permasalahan dari data-data yang ada.

the deming cycle adalah PDCA, singkatan bahasa Inggris dari "Plan, Do, Check, Act" (Indonesia:Rencanakan, Kerjakan, Cek, Tindak lanjuti), adalah suatu proses pemecahan masalah empat langkah iteratif yang umum digunakan dalam pengendalian kualitas. Metode ini dipopulerkan oleh W. Edwards Deming, yang sering dianggap sebagai bapak pengendalian kualitas modern sehingga sering juga disebut dengan siklus Deming.

Pengertian Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Setiap organisasi selalu membutuhkan suatu perubahan, perubahan tersebut sebagai reaksi terhadap perubahan dalam lingkungan organisasi tersebut. Perubahan organisasi mengacu kepada hal yang berkaitan dengan aktivitas pelaksanaan tugas di dalam suatu organisasi, sehingga menuju kepada suatu keadaan di dalam perusahaan tersebut yang dianggap lebih baik oleh pihak manajemen seiring dengan berjalannya waktu. Restrukturisasi organisasi adalah salah satu dari bentuk perubahan organisasi.

Penyebab Perubahan:

- Internal : (Perubahan tujuan, Perubahan struktur organisasi, Perubahan cara operasional/aktivitas organisasi, dll)

1. Perubahan Internal yang Direncanakan (planned internal change)
Misal: sebuah perusahaan melakukan akuisisi perusahaan lain.
2. Perubahan Internal Tidak Direncanakan (Unplanned internal change)
Misal: perubahan karakteristik demografis (jenis kelamin, pendidikan, usia)
tenaga kerja pada suatu perusahaan.
- Eksternal : (Perubahan sistem ekonomi, Teknologi baru,dll )
1. Perubahan Eksternal yang Direncanakan (planned external change)
Misal: pengenalan teknologi baru
2. Perubahan Eksternal Tidak Direncanakan (Unplanned external change)
Misal: perubahan kebijakan moneter sbg respon perubahan politik&ekonomi
tiba-tiba

Tingkat Perubahan Organisasi:
1. Perubahan pada sikap individu dalam organisasi, meliputi : Aspek pengetahuan, Sikap/perilaku, Ketidakpuasan (aksi mogok)
2. Perubahan pada tingkat kelompok:
- Kelompok sebagai media/wahana perubahan
- Kelompok sebagai sasaran perubahan
- Kelompok sebagai agen perubahan
3. Perubahan tingkat organisasi:
Adanya promosi kenaikan jabatan seseorang dalam organisasi berimplikasi pada perubahan posisi jabatan di tingkatan bawahnya:
- Perubahan peran dalam aktivitas formal organisasi
- Perubahan pada tingkat organisasi berbeda dan cenderung rumit dibandingkan
dengan perubahan di tingkat individu dan kelompok.

Organisasi mengalami perubahan sebagai respon terhadap lingkungannya, Organisasi juga memerlukan perubahan komponen internalnya sebagai usaha untuk melakukan adaptasi terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungan. Organisasi alami proses kelahiran, pertumbuhan, kematangan dan akhirnya alami kematian, seperti halnya semua sistem biologis dan sistem social. Titik pusat perubahan Metode yang digunakan teknik yg digunakan pola interaksi dan definisi peran perubahan dalam struktur, proses, tujuan, kebijakan, sistem komunikasi organisasi pengelolaan pengembangan organisasi,survey umpsn balik.

Pengembangan Organisasi

Tujuan utama Pengembangan Organisasi adalah untuk perbaikan fungsi organisasi itu sendiri. Peningkatan produktivitas dan keefektifan organisasi membawa implikasi terhadap kapabilitas organisasi dalam membuat keputusan berkualitas dengan melakukan perubahan terhadap struktur, kultur, tugas, teknologi dan sumber daya manusia. Pendekatan utama terhadap hal ini adalah mengembangkan budaya organisasi yang dapat memaksimalkan keterlibatan orang dalam pembuatan keputusan yang efektif dalam organisasi.
Menurut Robbins (1984), usaha PO pada umumnya diarahkan pada dua tujuan akhir, yaitu peningkatan keefektifan organisasi dan peningkatan kepuasan anggotanya. Lebih lanjut, Robbins merinci tujuan PO sebagai berikut:
(1) Meningkatkan tingkat kepercayaan dan dukungan di antara anggota organisasi;
(2) Meningkatkan timbulnya konfrontasi terhadap masalah organisasi baik dalam
kelompok maupun antar-kelompok, sebagai kebalikan dari to sweeping problem
under the rug;
(3) Terciptanya lingkungan dimana otoritas peran yang ditetapkan ditingkatkan dengan
otoritas berdasarkan pengetahuan dan keterampilan;
(4) Meningkatkan keterbukaan komunikasi secara horisontal, vertikal dan diagonal;
(5) Menaikkan tingkat antusiasme dan kepuasan personal dalam organisasi;
(6) Menemukan solusi yang sinergis terhadap masalah; dan
(7) Menaikkan tingkat responsibilitas diri dan kelompok dalam perencanaan dan
implementasi.
Hampir semua pakar berpendapat bahwa pengembangan organisasi bertujuan melakukan perubahan (Thoha, 2002). Dengan demikian, jika diterima pendapat bahwa penyempurnaan dalam organisasi sebagai suatu sarana perubahan yang harus terjadi maka kemudian secara luas pengembangan organisasi dapat diartikan pula sebagai perubahan organisasi (organizational change) (Thoha, 2002: 8). Ditambahkan pula, PO merupakan suatu pendekatan dan teknik perubahan organisasi (Indrawijaya, 1983). Di dalamnya terkandung suatu proses dan teknologi untuk penyusunan rancangan, arah dan pelaksanaan perubahan organisasi secara berencana.
 

Ciri – ciri Pengembangan Organisasi.

Suatu strategi pendidikan yang kompleks yang dimaksudkan untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai, dan struktur organisasi sehingga mereka dapat lebih beradaptasi dengan teknologi baru, pemasaran dan tantangan, dan tingkat yang memusingkan perubahan itu sendiri. Maka Pengembangan organisasi yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Merupakan strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, yang memiliki sasaran jelas berdasarkan diagnosa yang tepat tentang permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.
2. Merupakan kolaborasi antara berbagai pihak yang akan terkena dampak perubahan yang akan terjadi.
3. Menekankan cara-cara baru yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja seluruh organisasi dan semua satuan kerja dalam organisasi.
4. Mengandung nilai humanistik dimana pengembangan potensi manusia menjadi bagian terpenting.
5. Menggunakan pendekatan komitmen sehingga selalu memperhitungkan pentingnya interaksi, interaksi dan interdependensi antara berbagai satuan kerja sebagai bagian integral di suasana yang utuh.
6. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam upaya meningkatkan efektivitas organisasi.
Bila selama ini kita hanya mengenal pembelajaran pada tingkat individu dan kelompok, maka perkembangan manajemen telah mengenal pembelajaran organisasi (learning organization), yang secara sederhana dapat diartikan sebagai : organisasi yang secara terus menerus melakukan perubahan diri agar dapat mengelola pengetahuan lebih baik lagi, memanfaatkan tekhnologi, memberdayakan sumber daya, dan memperluas area belajarnya agar mampu bertahan di lingkungan yang selalu berubah.

 Metode Perubahan dan Pengembangan Organisasi.

Ada berbagai teknik yang dirancang para ahli, dengan tujuan meningkatkan kemampuan berkomunikasi serta bekerja secara efektif, antar-individu maupun antar-kelompok dalam organisasi. Beberapa teknik yang sering digunakan berikut ini.
1. Sensitivity training, merupakan teknik OD yang pertama diperkenalkan dan ayang dahulu paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga T-group. Dalam kelompok kelomok T (singkatan training) yang masing masing terdiri atas 6 – 10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih) membimbing peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta ketrampilan dalam hubunga antar-pribadi.
2. Team Building, adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas serta kepuasaan tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik team building sangat membantu meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani proyek dan organisasinya bersifat matriks.
3. Survey feedback. Dalam teknik sruvey feedback. Tiap peserta diminta menjawab kuesioner yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil surveini diumpan balikkan pada setiap peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan perbaikan perbaikan konstruktif.
4. Transcational Analysis (TA). TA berkonsentrasi pada gaya komunikasi antar-individu. TA mengajarkan cara menyampaikan pesan yang jelas dan bertanggung jawab, serta cara menjawab yang wajar dan menyenangkan. TA dimaksudkan untuk mengurangi kebiasaan komunikasi yang buruk dan menyesatkan.
5. Intergroup activities. Fokus dalam teknik intergroup activities adalah peningkatan hubungan baik antar-kelompok.Ketergantungan antar kelompok , yang membentuk kesatuan organisasi, menimbulkan banyak masalah dalam koordinasi. Intergroup activities dirancang untuk meningkatkan kerjasama atau memecahkan konflik yang mungkin timbul akibat saling ketergantungan tersebut.
6. Proses Consultation. Dalam Process consultation, konsultan OD mengamati komunikasi , pola pengambilan keputusan , gaya kepemimpinan, metode kerjasama, dan pemecahan konflik dalam tiap unit organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang terlibat tentang proses yang telah diamatinya , serta menganjurkan tindakan koreksi.
7. Grip OD. Pendekatan grip pada pengembangan organisasi di dasarkan pada konsep managerial grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang efektif menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang berorientasi maksimum pada aspek manusia maupun aspek produksi.
8. Third-party peacemaking. Dalam menerapkan teknik ini, konsultan OD berperan sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara menengahi sengketa, serta berbagai teknik negosiasi untuk memecahkan persoalan atau konflik antar-individu dan kelompok.

Langkah-Langkah Perubahan Organisasi
 
Perubahan organisasi merupakan perubahan yang berkaitan dengan pengembangan, perbaikan, maupun penyesuaian yang meliputi struktur, teknologi, metode kerja maupun sistem manajemen suatu organisasi. suatu organisasi tidak harus melaksanakan suatu perubahan. Hal ini merupakan suatu strategi untuk memenuhi beberapa keseluruhan tujuan dari suatu organisasi.
Langkah tersebut terdiri dari :
 
a. Mengadakan Pengkajian
Tidak dapat dipungkiri bahwa setiap organisasi apapun tidak dapat menghindarkan diri dari pengaruh daripada berbagai perubahan yang terjadi di luar organisasi. Perubahan yang terjadi di luar organisasi itu mencakup berbagai bidang, antara lain politik, ekonomi, teknologi, hukum, sosial budaya dan sebagainya. Perubahan tersebut mempunyai dampak terhadap organisasi, baik dampak yang bersifat negatif maupun positif. 

b. Mengadakan Identifikasi
 Yang perlu diidentifikasi adalah dampak perubahan perubahan yang terjadi dalam organisasi. Setiap faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan organisasi harus diteliti secara cermat sehingga jelas permasalahannya dan dapat dipecahkan dengan tepat.

c. Menetapkan Perubahan
 Sebelum langkah-langkah perubahan diambil, pimpinan organisasi harus yakin terlebih dahulu bahwa perubahan memang harus dilakukan, baik dalam rangka meningkatkan kemampuan organisasi maupun dalam rangka mempertahankan eksistensi serta pengembangan dan pertumbuhan organisasi selanjutnya.
 
d. Menentukan Strategi
Apabila pimpinan organisasi yakin bahwa perubahan benar-benar harus dilakukan maka pemimpin organisasi haru segera menyusun strategi untuk mewujudkannya.
 
e. Melakukan Evaluasi
 Untuk mengetahui apakah hasil dari perubahan itu bersifat positif atau negatif, perlu dilakukan penilaian. Apabila hasil perubahan sesuai dengan harapan berarti berpengaruh postif terhadap organisasi, dan apabila sebaliknya berarti negatif.


3. Perencanaan Strategi Dan Pengembangan Organisasi
 
    Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam perencanaan strategi dan pengembangan organisasi:

·                     Pengamatan Eksternal

Yaitu dengan memperhatikan kesempatan dan ancaman di segala aspek, baik ekonomi, politik, teknologi, budaya dan lainnya yang semua variable itu akan membentuk karakter organisasi. Metode ini sesuai dengan yang dinyatakan oleh Wayne E. Rosing, wakil Direktur pengembangan Sun Microsystems, Inc ”Tidak ada satupun yang memotivasi Sun kecuali ketakutan akan apa yang dilakukan oleh pesaing ”.

·                     Pengamatan Internal

Terdiri dari eavaluasi SDM dan struktur organisasi, dengan tujuan mengukur kesiapan SDM (inputs) strategi sekarang (process), kinerja (outputs) dan potensi dalam yang akan membentuk kedinamisan organisasi. Dalam internal terdapat dua variable yang penting, yaitu, Struktur dan Budaya. Struktur berkenaan dengan mekanisme, prosedural organisasi. Budaya adalah yang berkenaan dengan pola keyakinan dan pemikiran, aspirasi dan nilai-nilai yang diharapkan oleh semua anggota organisasi.

·                     Perumusan Organisasi.

Adalah pengembangan planing jangka panjang, dari menejemen yang efektif dari kesempatan dan ancaman yang disinergiskan dengan kondisi internal.

·                     Misi.

Misi Organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi ada dan mempertegas keberadaan organisasi. Konsep misi yang disusun dengan sistemik dan general itu akan menjadikan ciri khas organisasi dengan organisasi yang lain, dan berperan terhadap uniknya nilai produk organisasi yang ditawarkan. Konsepsi misi yang apik juga dapat meminimalisir konflik internal yang dianggap kurang prinsip dan membantu meningkatkan intensitas diskusi dan kajian secara produktif. Namun sebelum mengembangkan misi, alangkah baiknya menetukan analisis stakeholder. Dalam hal ini stakeholder organisasi adalah, SDM, atau organisasi apapun dieksternal yang yang dapat melakukan perhatian yang dipengaruhi oleh hasil itu.

·                     Tujuan.

Adalah hasil akhir aktivitas perencanaan, dengan merumuskan apa dan kapan yang akan diselasaikan dengan mengukur sasaran.

·                     Strategi.

Strategi merupakan konsep perencanaan komprehensif tentang bagiamana organisasi dapat mencapai misi dan tujuan.

·                     Kebijakan

Adalah pedoman luas yang menghubungkan strategi dan implementasi. Kebijakan ini bersifat general yang nantinya akan diikuti dan disepesifikan dan di interpretasikan dan di implementasikan oleh devisi-devisi melalui strategi dan tujuan devisi masing-masing.

·                     Implementasi strategi

Adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur.

·                     Program

Adalah pernyataan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan pereencanaan sekali pakai.

·                     Anggaran

Adalah program yang dinyatakan dalam satuan uang, setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya, yang dapat digunakan oleh SDM untuk mengelola organisasi.

·                     Prosedur

Sering juga disebut dengan standard operating proscedures, yaitu langkah-langkah yang berurutan yang menggambarkan dengan rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan diselesaikan.

·                     Evaluasi dan Pengendalian

Adalah proses yang melalui aktivitas-aktivitas dan hasil kerja dimonitor dan kinerja nyata dengan kinerja/program yang diinginkan. Hasil yang diharapkan dalam sebuah organisasi adalah bentuk peningkatan efektivitas organisasi : produk, efesiensi, dan kepuasan dalam jangka pendek, adaptasi dan pengembangan dalam jangka menengah, kemampuan berrtahan dalam jangka panjang.

4. Implikasi Manajerial
 
Sebab yang terjadi karena adanya perubahan dan pengembangan organisasi adalah sebuah organisasi tersebut akan mengalami peningkatan baik dalam kinerja maupun hal lainnya, organisasi tersebut juga tidak akan diam di dalam suatu posisi melainkan terus berkembang semakin hari.